長沙紙箱包裝廠應該如何選擇紙箱包裝原紙？

    近年來，跟著種種壁壘的消失，國際化大商場的實現，職業之間、同行之間競賽的日益加劇和規范化，各企業在沒有硝煙的戰場上，紛繁使出殺手锏——下降價格，來搶占商場。這使越來越多的國內企業體驗到下降本錢，對進步企業競賽力的重要性。一起我們會發現，不管是否遭到商場的降價壓力，國際前五百強企業無不把具有主動性和前瞻性的本錢下降作業，作為企業日常運作的重中之重——他們很清楚，降價之前的運營效果帶來的是直接贏利，降價之后的運營效果則直接轉化為企業的商場競賽力。

    工業企業的本錢首要在原資料的收購，原資料的收購本錢占產品本錢的50～70%，這意味著收購環節節省1%，企業贏利將添加5～10%——這就是資料本錢下降的擴大效應。收購活動的科學化辦理能夠大幅度的下降收購本錢，進步產品在商場中的競賽位置。因而進步收購辦理水平和收購在公司的位置，已經成為了和競賽對手對立的秘密武器。收購專業化辦理也成為企業中心才能之一。
    原紙是紙箱包裝企業的首要原資料，也是購成紙箱本錢的首要部份，所以長沙紙箱包裝廠在原紙收購方面的方法與技巧妥當與否，是直接影響紙箱廠效益的要害。
    常言道“買不出利就賣不出利”，這句話直接適用于商業，講究的是進出差價，要會買：這也同樣適用于出產型的運營企業，如果出產企業購買的資料質次價高，以致出產本錢過高，企業同樣沒有用益。特別是紙箱職業，紙箱的本錢70～80%在原紙。當時紙箱職業開展勢頭反常迅猛，商場競賽反常劇烈，價格戰隨處可見。據有關資料剖析陳述，目前國內紙箱出產已呈現過剩。三年前是珠江三角洲區域開展過速，競賽反常劇烈：近兩年江蘇、浙江一帶，價格戰已達到白熱化，僅江蘇省常州區域2002年約有30多條出產線，2003年一年內又添加30多條?？v然常州區域輕工業開展比較強盛，但經過與紙箱廠運營者的攀談，無不為運營效益遠不如前而叫苦。因彼此競價，贏利十分微薄，紙板出產與后段工序加工已細分為兩個職業。別的有姑蘇、昆山、上海等區域臺資、合資企業并舉。怎么下降本錢已成為紙箱職業的頭等大事，所以做為原資料的收購就日益顯得重要。那么，怎樣才能在這種競賽劇烈的進程中把包裝廠原紙收購這塊兒做好，在此分幾點來談一下這個問題。
    首先、要作好商場調研，充沛了解供給商場的行情和開展動態及趨勢。
    企業和供給商本身存在一個彼此比較、彼此選擇的進程，雙方都有其議價優勢，如果對供給商所在職業，供給商事務戰略、運作形式、競賽優勢、安穩長時間運營狀況等有充沛的了解和知道，就能夠協助企業本身發現時機，在互贏的協作中找到平衡。一起要了解出售商場產品的種類、層次、結構及用戶的需求，要用戰略的眼光，施行戰略收購。戰略收購進程不是簡略的對手間的商洽，而應該是一個商業洽談的進程，洽談的意圖不是一味比價壓價，而是基于對商場的充沛了解和企業本身長遠規劃的雙贏交流。在這個進程中需求經過總體本錢剖析、第三方效勞供給商評價、商場調研等為洽談供給有力的現實和數據信息，協助企業知道本身的議價優勢，從而把握整個洽談的進程和主動權。戰略收購的優點就在于充沛平衡企業內外部優勢，以下降全體本錢為主旨，包括整個收購流程，實現從需求描繪直至付款的全程辦理。
    其次、要有清晰的收購方案。
    公司收購部分應加強與出售部分、庫房辦理部分的交流與聯接。對收購需求的剖析，要根據出售事務的開展動態趨勢，擬定最基本的收購方案。一起加強與庫房辦理部分間必要的聯接，按照合理的庫存量，辨明所需的收購物資的輕重緩急，擬定出清晰的收購方案進展。比如在原紙收購時，要統覽出售事務開展的大局，產品的定位在什么層次，有多大的量，這些產品的質量要求是什么，哪些是要害的技能要求目標，為滿意這些要求在原紙的收購方面應重視原紙的哪些物理目標以及收購多少，正常的庫存邊界的界定等等。
    要重視與長時間供給商的聯系處理和對供給商的培育。收購中既要重視商洽、比價、壓價，更要從重視商洽向建立戰略協作伙伴聯系改變，應從一味壓價向建立雙贏機制改變，加強對供給商的培育。收購不是“一次性”買賣。一手交錢一手交貨，貨款兩清各自走人，這種收購很像散兵游勇，難以成為正規軍。其結果是售后效勞沒有保證，一旦發現問題，無法找到聯系人，難以處理。如果商場呈現動搖，貨源嚴峻，還會呈現拿錢也買不到適宜的資料。如在1985年和1995年，在板紙的收購商場，都呈現過嚴峻的短缺，廣東、福建等地的包裝廠成批的涌向北方區域，持幣購買。長時間以來，雙贏理念一般很少用在收購中，更多的企業辦理者更喜愛單贏，喜愛在收購的進程中總是我方為刀俎，他人為魚肉。其實，在商場經濟條件下一味尋求單贏，只想著讓自己適宜，久而久之，不僅把自己的名聲搞壞了，尋覓協作伙伴的路也越來越窄。而雙贏則是“放之四海而皆準”的真理，它在戰略收購中也是不可或缺的要素，許多開展勢頭杰出、起步較早的企業一般都建立了供給商評價與激勵機制，經過與供給商長時間安穩的協作，建立雙贏的協作基準，獲得十分好的效果?，F代經濟條件下商場單靠一、二家企業是不能通吃的，有必要講究“效勞、協作、雙贏”的形式，互為支撐、一起生長。
    第三、集團企業的會集收購表現全體利益的最大化。
    經過收購量的會集來進步議價才能，下降單位收購本錢，這是一種基本的戰略收購方法。在一些大的企業集團中，都是由專職收購部分履行一致的收購，依托巨大的收購量帶來的價格和售后優勢，充沛表現全體利益的最大化。但有些集團跟著公司集團壯大，許多子公司開端自行安排收購，在實行了全面運營核算的集團公司里，子公司不滿意一致收購而自行收購的狀況十分遍及。有些辦理者以為是彼此間制約是件功德，但實際上渙散了收購量帶來的價格和售后優勢，疏忽了全體利益的最大化。其表象下的本質是公司內部權利搶奪。企業的辦理者如果不在開始就予以嚴峻阻止，其結果不僅是資源的糟蹋和人工本錢的添加，還會給企業文化帶來不利影響。前者重視要素是“最低總本錢”而后者重視要素是“單一最低收購價格”。如全國著名品牌“康師傅”的包裝，采納集團統購，分區域供貨的方法，充沛發揮和展現了集團統購的優勢和全體利益的最大化。
    再者、企業有必要具有有用的東西和信息渠道進行收購盯梢、評價、剖析和科學決策。
    究竟什么樣的收購才是契合企業利益的，收購價格為多少才是合理的，在遍及存在收購暗影的大環境中怎樣施行有用的監督查看，怎樣才能事前操控而不是亡羊補牢，這些問題每天都在困惑著辦理者。其根本原因在于沒有找到一個有用的東西進行收購的盯梢、評價、剖析和科學決策。如“康師傅”集團部屬的包裝廠，渙散于全國七、八個省市，相距數干公里，依托現代科技的信息渠道，各分廠的信息隨時把握，實現了“運籌帷幄之中，決勝千里之外”的杰出境地。
    最終、產品、效勞的一致。
    在收購時就充沛考慮未來儲運，產品更新換代等環節的運作本錢，致力于進步產品和效勞的一致程度，減少差異性帶來的后續本錢。這是技能含量更高的一種戰略收購，是全體收購優化的充沛表現。收購產品差異性所形成的無形本錢往往為企業所疏忽，這需求企業決策者的戰略規劃以及收購部分的履行連貫性。